О клиенте
Оптово-производственная компания, занимающаяся продажей пиломатериалов и других строительных материалов. Клиентами являются компании (ООО, ИП) и физические лица, занимающиеся разными видами строительства (ИЖС, высотки, малоэтажные дома). В распоряжении клиента — база из 200 постоянных клиентов и около 4000 целевых контактов.


❌ Было

• МОП работал только с постоянными клиентами, не искал новых, мотивация не стимулировала развитие
• Отсутствовало понимание и разделение клиентов в CRM (Bitrix24), процессы продаж не были выстроены
• Низкое качество звонков, собственник пытался контролировать, но без успеха
• Сомнения в необходимости найма новых менеджеров, отдел продаж был неструктурирован
• Компания не готова к масштабированию и выходу на новые регионы

🛠 Сделали

• Наняли менеджера-хантера для активного поиска новых клиентов
• Внедрили двухуровневую структуру отдела продаж: хантер (поиск) + клоузер (закрытие сделок)
• Разработали и внедрили регламенты, мотивацию и скрипты для разных этапов и типов звонков
• Построили и запустили новую воронку продаж в Bitrix24 с четким разграничением функций и этапов
• Организовали обучение и адаптацию новых сотрудников, создали базу знаний и воркбук
• Внедрили ежедневный контроль качества звонков и регулярные планёрки с участием аналитика
• Сработали с сопротивлением действующего менеджера и повысили вовлечённость всей команды

✅ Стало

• Все процессы и регламенты были внедрены за 2 недели
• Первая продажа по новой системе состоялась на 3-й неделе — 450 000 ₽, что окупило наши услуги
• Качество звонков выросло и стабилизировалось, контроль осуществляется оперативно
• Проведено 12 планёрок и 7 еженедельных отчётов с собственником
• Формирование работающей двухуровневой команды — хантеры и клоузеры
• Создан воркбук для самостоятельного обучения стажеров и поддержки процессов
• Компания получила фундамент для масштабирования и выхода на новые регионы

О клиенте
Компания занимается продажей и установкой автоматических канализаций (септиков). Клиенты — собственники частных домов и владельцы/застройщики небольших гостиничных комплексов. В компании два отдела продаж в разных регионах, один из которых показывал значительно худшие результаты.


❌ Было

• Отдел продаж с 3 менеджерами и собственником в роли руководителя не выполнял планы по конверсиям
• Менеджеры часто не окупали себя, приносили убытки
• Высокая текучка: за 4 месяца сменились все менеджеры и несколько руководителей отдела
• Регламенты существовали, но не применялись, CRM не использовалась эффективно — терялись заявки
• Отсутствие прозрачной отчетности и контроля выполнения планов
• Мотивация менеджеров была неэффективной
• База клиентов не прорабатывалась, упускались повторные продажи и сделки на будущее

🛠 Сделали

• Проанализировали работу менеджеров и прослушали звонки лучших ушедших сотрудников для сохранения успешного опыта
• Обновили и создали новые регламенты для ключевых типов звонков
• Внедрили регламент по работе с CRM, чтобы заявки не терялись
• Ввели ежедневный контроль за выполнением регламентов и качеством звонков
• Заменили таблицу отчетности на план/факт с ежемесячным, недельным и дневным контролем показателей
• Провели анализ мотивации, дали рекомендации по KPI, чтобы связать зарплату с результатами по конкретным показателям
• Разработали материалы для быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников и руководителей
• Обзвонили отказные и «сделки на будущее», вернули в продажи 297 140 руб.
• Предложили дополнительные источники лидов и схему работы с ними

✅ Стало


Итоги
За первый месяц удалось не только наладить процессы и мотивацию, но и значительно увеличить конверсию и выручку
Вернули в работу клиентов из отказных сделок, что сразу дало дополнительный доход
Удержали качество работы при повышенной нагрузке и переходе в сезон
Внедрение план/факт отчетности и регулярных планёрок позволило управлять процессом в режиме реального времени
Подготовлена база для дальнейшего роста и стабильной работы отдела

О клиенте
Компания — крупный застройщик в Москве. Строит многоквартирные жилые дома. На момент обращения завершался последний этап продаж квартир в большом жилом комплексе на севере Москвы.
Формат работы отдела продаж: менеджеры работают в офисе продаж на объекте, по графику 2/2. В команде на тот момент остались только руководитель отдела продаж, его помощник и два «сильнейших» менеджера.


❌ Было

• За 3 месяца удалось продать всего 4 квартиры, хотя предыдущий корпус был распродан за 6 месяцев
• Клиенты договаривались о встречах, но не приходили на объект
• Маркетинг вкладывал большой бюджет, но он не окупался и уходил в минус
• Отдел продаж был сокращен до «лучших», которых руководство считало звёздами
• Конкуренции внутри команды не было, менеджеры чувствовали себя незаменимыми
• Уровень активности и качества переговоров не замерялся
• Ежедневный контроль и разборы отсутствовали
• Регламенты, скрипты, этапы в CRM не обновлялись — использовались старые материалы, не соответствующие текущим задачам
• Попытки обучения и внедрения изменений саботировались — «мы и так всё знаем»

🛠 Сделали

• Провели анализ телефонного трафика: количество, типы звонков, средняя продолжительность
• Оцифровали качество переговоров: квалификация, отработка возражений, удержание
• Оцифровали качество переписок с клиентами: скорость реакции, аргументация, проработка
• Проанализировали сделки в CRM: правильность статусов, постановка задач, комментарии
• Проверили соответствие этапов CRM системе реальному процессу продаж
• Собрали чек-лист выявления потребностей и таблицу отработки возражений
• Оценили каждого менеджера по всем инструментам продаж
• Проверили все рабочие материалы: скрипты, инструкции, шаблоны — и их актуальность
• Выявили «заторные» этапы в воронке и общие триггеры провалов
• Подготовили рекомендации по точкам роста и корректировке CRM

🔍 Что выявили

• Из 70 квалифицированных лидов, менеджеры продолжили работу только с 4 — остальные были потеряны
• Средний балл звонков типа «Квалификация» — 43 из 100. Диалог не велся, менеджеры выступали в роли консультантов, а не продавцов
• Звонки с возражениями не проводились вообще
• Переписка с клиентами велась с большой задержкой — до нескольких часов
• В CRM сделки «висели» на неактуальных этапах, задачи не ставились или закрывались без действий
• Причины отказов проставлялись формально, без уточнения у клиента
• Комментарии к сделкам отсутствовали, история не фиксировалась
• Менеджеры намеренно не закрывали сделки, надеясь, что клиент сам вернётся
• Рабочие регламенты устарели и не отражали текущую ситуацию на рынке
• CRM система требовала пересмотра: часть этапов мешали, часть — отсутствовали
• Руководство верило в «сильных менеджеров» и не вмешивалось в процесс
• Обучение и контроль отсутствовали: «они давно в компании, знают как надо»

✅ Стало

• Продажи остановились не из-за лидов или маркетинга, а из-за отсутствия системы и контроля
• «Сильные» менеджеры не выполняли базовые действия: не перезванивали, не прорабатывали, не дожимали
• CRM-система была не адаптирована под текущий этап, мешала отслеживать движение сделок
• Регламенты и скрипты устарели, но сотрудники отказывались их обновлять
• Команда не была вовлечена в продажи, мотивации на результат не было

О клиенте
Компания с опытом более 7 лет на рынке автотоваров, специализируется на пошиве чехлов из экокожи, а также продаже аксессуаров для автомобилей (накидки, оплетки, коврики). В компании два отдела продаж:

• Оптовый (2 сотрудника), работающий с холодной базой в B2B-сегменте
• Розничный (4 сотрудника), обрабатывающий заявки с сайта и рекламы, работает посменно

❌ Было

• Бизнес-процессы хорошо отлажены, планы регулярно выполняются
• Постоянный контроль показателей, регулярные планёрки, работа маркетинга и мотивации на уровне
• Менеджеры розничного отдела работали как консультанты — отлично консультировали, но не боролись с возражениями и быстро отпускали клиентов
• В оптовом отделе одна из сотрудниц не показывала должной активности и качества работы
• Хотели масштабироваться, нанимать новых менеджеров, но не имели четкой системы обучения и контроля

🛠 Сделали

• Провели глубокий анализ и регулярные разборы звонков, выявили ключевую проблему: менеджеры не умеют дожимать клиентов при возражениях
• Провели обучение по новым скриптам, внедрили ролевые игры и психологические техники для повышения эффективности переговоров
• Актуализировали и структурировали все скрипты, включая новые маркетинговые активности (квиз, фото-заявки)
• Выявили и рекомендовали уволить сотрудника оптового отдела, работающего неэффективно
• Разработали и внедрили полный регламент найма и адаптации новых менеджеров, с видео-материалами и системой аттестации
• Прописали регламенты работы и контроля удалённых сотрудников
• Наняли новых менеджеров и внедрили обновлённые процессы

🔍 Что выявили

• Менеджеры розницы отлично консультировали, но не вели активных продаж — упускали часть потенциальных клиентов
• Отсутствовала систематизация отказных причин и работы с возражениями
• Удалённый сотрудник не всегда выходил на связь и продавал недостаточно
• Процессы обучения новых сотрудников были устаревшими и неформальными

✅ Стало

• Конверсия продаж выросла благодаря улучшенной работе с возражениями и отработке горячих клиентов
• Обновлены все скрипты и регламенты, процесс продаж стал более структурированным и понятным для команды
• Создана и внедрена эффективная система найма и обучения новых сотрудников, что сократило время адаптации и повысило качество работы новичков
• Компания получила готовую систему масштабирования отдела продаж, что позволило безболезненно расширять штат
• По окончании проекта был нанят руководитель отдела продаж на полный рабочий день, что стало логичным шагом для дальнейшего роста